האפשרות שקדמה לאסטרטגיה

בפלסן פגשתי את השאלה שממנה צמח הספר. כיצד בונים יכולת לפעול כאשר אין ידיעה מה יקרה?

בתחילת שנות האלפיים התבקשתי להוביל תהליך בחברה ישראלית קטנה בתחום המיגון, פלסן סאסא. קראו לתהליך MBO, ניהול לפי יעדים. החברה צמחה, והיה צורך להפוך את הכיוון שלה לתוכנית עבודה שהעובדים יוכלו להבין וליישם.

אלא שהאסטרטגיה הייתה בעיקר בין שתי אוזניו של המנכ״ל, דני זיו. תפקידי היה לעזור לתרגם את מה שהוא ראה לתוכנית שנתית ולפעולה משותפת.

קראתי אז כל ספר אסטרטגיה שיכולתי להשיג. הכרתי את התיאוריות והשתמשתי בכלים. ובכל זאת, הרגשתי שמשהו חסר. אותה תחושה ליוותה אותי גם בעבודה עם חברות אחרות, בישראל ובעולם.

רק במבט לאחור התחלתי להבין מה ראיתי בפלסן.

לפי זיכרוני, החברה עסקה בראשית דרכה בייצור ארגזים לתפוחים מחומרים מרוכבים. דני הביט בטכנולוגיה ושאל מה עוד אפשר לעשות איתה. האם אפשר להשתמש בה כדי להגן על אנשים ועל כלי רכב?

המוצר הקיים היה נקודת מוצא לאפשרות חדשה.

בהמשך הוא גייס אנשים בעלי כישרון מעשי יוצא דופן והקים סדנת רכב. האתגר היה לפתח מיגון שישתלב ברכב וישמור על התפקוד ועל היציבות שלו.

אני זוכר דרישה להציג לסדנה דוח רווח והפסד נפרד. ככלכלן, חשבתי שהדרישה מחמיצה את השלב שבו נמצאה הקבוצה. היא עסקה במחקר ובפיתוח. היה צריך לבחון את העלות שלה, אבל גם את הלמידה, את ההתקדמות ואת היכולת שנבנתה בה.

כאשר המלחמות בעיראק ובאפגניסטן יצרו ביקוש גדול למיגון, היכולת הזאת כבר הייתה בתהליך הבשלה. לפי זיכרוני, הפעילות הפכה למנוע מרכזי בצמיחת החברה.

היום אני מבין גם משהו על הטעות שלי. חיפשתי את האסטרטגיה הנכונה בתוך מה שידעתי לצפות. דני, בהכשרתו כאדריכל, הצליח לדמיין תוצאה ולעבוד לאחור כדי לגלות מה דרוש לבנייתה. כך אני מפרש היום את דרך הפעולה שלו.

מכאן נולדה השאלה שמניעה את היצירה הזאת: איך חושבים על אפשרויות שעדיין אינן חלק מתמונת המציאות שלנו?

הדרך שאני מבקש לחקור מתחילה בבירור הייעוד. איזו חברה אנחנו רוצים להיות ומה אנחנו מבקשים לאפשר? מתוכו ננסח עיקרון יסודי שינחה את הבחירות. חשיבה מעקרונות יסוד תסייע לבדוק את ההנחות על המציאות. מכאן ניצור אפשרויות ונבחן מה ראוי לפתח.

כלי האסטרטגיה מסייעים לבחור, להקצות משאבים ולבצע. אבל קודם צריך להרחיב את מרחב האפשרויות שעליו הם פועלים.

זהו מקור הספר: ניסיון להבין, אחרי שנים של עשייה, כיצד אפשר לפרש את המציאות וליצור בתוכה דבר חדש.

איך בנויה היצירה הזאת

המחשבה הזאת הובילה אותי גם לשאלה על צורת הספר עצמו. אם אני מבקש לעזור לאנשים לפרש את המציאות וליצור אפשרויות חדשות, איך צריכה להיראות היצירה שתאפשר להם לעשות זאת?

אני בונה את היצירה בפרקים קצרים ובמרחב דיגיטלי מתפתח. כל פרק מציג רעיון, סיפור או כלי שאפשר להפנות אל המציאות של הקורא. הכוונה היא לאפשר קריאה בעברית ובאנגלית, ושיחות קוליות שיפתחו את הרעיון דרך שאלות ודיאלוג.

בעיניי, יש הבדל חשוב בין קריאה להאזנה רציפה. בקריאה אנחנו יכולים לעצור, לחזור לאחור ולתת לרעיון להדהד מול הניסיון שלנו. בהאזנה, הדיבור ממשיך גם כשהמחשבה נעצרת. לפעמים, דווקא כשנולדת תובנה, אנחנו מתחילים לרוץ אחרי הזנב של הפודקאסט.

מי שירצה יוכל להאזין תחילה כדי להכיר את מבנה הרעיון, ואחר כך לחזור לטקסט כדי להרהר ולהעמיק. כל פרק יכלול תקציר ושאלת מפתח שיעזרו לחזור אליו. כל אחד יבחר את הדרך ואת הקצב המתאימים לו.

אבל הקריאה וההאזנה הן תחילת המפגש. הקורא יוכל להביא מצב מחייו, לבחון אותו באמצעות הכלים שלי ולפתח תובנות בעזרת בינה מלאכותית. הבינה תסייע לשאול, להציע פרשנויות חלופיות ולסדר מחשבות. הקורא יפעיל את שיקול דעתו ויבחר מה לקבל.

המרחב האישי המתוכנן נועד לאפשר לקורא לתעד את החקירה. לחבר רעיונות, לשמור שאלות ולראות כיצד הפרשנות שלו משתנה. הוא יבחר מה ירצה לשתף מתוך העבודה הזאת.

כך, מתוך הספר שלי, הוא יוכל לבנות את הספר שלו.

הוא יבחר מה יישאר פרטי, מה ירצה לשתף ומה יציע לשילוב ביצירה המשותפת. ההרשמה והמשוב יאפשרו גם לי ללמוד מי פוגש את היצירה וכיצד היא מועילה לו.

זאת תהיה יצירה מתפתחת. אני אביא אליה את ניסיוני ואת הכלים שלי. הקוראים יביאו את המציאות שלהם. מתוך המפגש נחקור אפשרויות ליצירת ערך כלכלי, אנושי וסביבתי.

כך אני מבין היום את מה שראיתי בפלסן. היכולת נבנתה לפני שידענו איזה עתיד יעניק לה ערך. זהו הלקח שמוביל אותי לאורך הספר.

ניהול עסקים בעידן אי הוודאות מחייב יכולת ליצור אפשרויות.

שאלה לקורא

איזו יכולת תוכל להתחיל לבנות היום, עוד לפני שאתה יודע לאיזו הזדמנות תזדקק לה?