כיצד יוצרים אפשרויות

תמצית לקריאה קצרה

רעיון זקוק לתנאים, לאנשים ולמשאבים כדי להתממש. נרחיב תחילה את החיפוש, ואחר כך נבחן בביקורת. נבחר בדיקה שיכולה לשנות את ההחלטה. אפשרות שנבדקה עדיין אינה בהכרח יכולת זמינה.

ניהול עסקים בעידן אי הוודאות מחייב יכולת ליצור אפשרויות. כעת נהפוך את החובה הזאת לעבודת ניהול שאפשר לבצע.

כיצד יוצרים אפשרויות כאשר אין ידיעה מה יקרה?

הייתי מתחיל עוד לפני בחירת הפתרון.

בבדיקת השאלה שאנחנו שואלים.

כשאנחנו שואלים כיצד לשפר את מה שכבר קיים, אנחנו מכוונים לשיפור.

כשאנחנו שואלים מה עוד אפשר לאפשר, אנחנו פותחים מרחב אחר.

העתיד אינו שייך רק למי שיודע לפתור בעיות, אלא למי שיודע ליצור אפשרויות שלא חשבנו עליהן קודם.

בעיניי, כאן נמצא החיבור בין עקרונות יסוד לבין יצירת אפשרויות.

עקרונות יסוד מסייעים לברר מה באמת נכון ומה באמת מגביל אותנו.

יצירת אפשרויות שואלת מה ניתן לבנות על הבסיס הזה.

מה אנחנו מבקשים לאפשר

חברה יכולה להתחיל משאלה פשוטה: איזה מוצר חדש נפתח?

אבל השאלה הזאת כבר מכוונת אותנו למוצר.

ייתכן שהאפשרות החשובה נמצאת דווקא בשירות, בשותפות או ביכולת חדשה.

לכן אני מציע להתחיל בתוצאה הרצויה.

מה אנחנו רוצים לאפשר, למי, ומדוע יהיה לכך ערך?

בפלסן, כפי שתיארתי בפרק הקודם, השאיפה הייתה לצמוח באמצעות יכולות חדשות.

המיגון הפסיבי היה נקודת מוצא.

ממנו נפתחה שאלה רחבה יותר: כיצד לאפשר הגנה וניידות יחד?

השאלה הזאת הובילה לחיבור בין מיגון לבין הנדסת הרכב.

היא הרחיבה את מה שהחברה יכלה להציע.

אין חובה להתחיל מבעיה שכבר הוגדרה.

אפשר להתחיל מסקרנות, משאיפה או מיכולת שטרם מצאה שימוש.

לעיתים דווקא החיפוש אחר שימוש חדש חושף צורך שלא ראינו קודם.

הכיוון הראשוני נותן לחיפוש משמעות.

הוא אינו צריך לקבוע מראש היכן החיפוש יסתיים.

גם המטרה עצמה יכולה להשתנות כאשר נלמד דבר חדש.

להפריד בין מגבלה להנחה

כל חברה פועלת בתוך סט מגבלות.

חלקן ממשיות. אחרות הן הנחות שהתקבעו עם הזמן.

עקרונות יסוד מחייבים אותנו לבדוק את ההבדל.

מה נובע מתכונות החומר או מדרישות בטיחות?

מה נובע מדרך הייצור, מהסכם מסחרי או מהרגל ניהולי?

ומה אנחנו ממשיכים לעשות רק משום שכך עשינו בעבר?

נחזור לפלסן.

המיגון מוסיף משקל לרכב.

צריך להתמודד עם ההשפעה על הניידות ועל היציבות.

אבל מכאן לא מתחייב שהפתרון חייב להישאר בתוך תחום המיגון בלבד.

אפשר לבחון גם את חלוקת המשקל ואת מבנה הרכב.

אפשר לבנות יכולת משלימה שמשנה את המערכת כולה.

המשקל הוא מגבלה הנדסית.

ההחלטה באילו תחומים החברה תפעל היא החלטה אסטרטגית.

ערבוב ביניהם עלול לסגור אפשרות עוד לפני שבדקנו אותה.

השאלה החשובה היא: מה אנחנו מניחים שאי אפשר לשנות?

ועל מה נשענת ההנחה הזאת?

חיבור יכולות יוצר מרחב פעולה

אפשרות חדשה אינה מחייבת המצאה חדשה בכל מרכיב שלה.

לעיתים היא נוצרת מחיבור שלא עשינו קודם.

ידע קיים יכול לקבל ערך חדש אצל לקוח אחר.

יכולת טכנולוגית יכולה לקבל שימוש חדש באמצעות שותף.

שינוי בדרך ההתקשרות יכול לאפשר עסקה שבעבר לא הייתה אפשרית.

בפלסן, יכולת המיגון והיכולת המשלימה בהנדסת הרכב חיזקו זו את זו.

החיבור הרחיב את מרחב הפעולה של החברה.

לכן כדאי לשאול:

איזו יכולת משלימה תהפוך את מה שאנחנו כבר יודעים לעשות לבסיס לאפשרות חדשה?

לא את כל היכולות צריך לבנות בתוך החברה.

אפשר לפתח, לרכוש, לשתף פעולה או לקבל גישה באמצעות הסכם.

הבחירה תלויה במה שחשוב לדעת, להפעיל ולשמר לאורך זמן.

עם זאת, קשר עם שותף אינו מבטיח יכולת זמינה.

צריך לדעת מה הוא מחויב לספק ובאילו תנאים.

אפשרות שתלויה בהסכמה שעדיין לא התקבלה היא עדיין אפשרות בהתהוות.

לתת לאפשרות בסיס ממשי

כאן נדרש מעבר מדמיון לעשייה.

רעיון מרחיב את המחשבה.

אפשרות פעולה צריכה גם בסיס שאפשר להפעיל.

אין צורך לבנות מיד מערכת שלמה.

צריך לזהות מה חייב להיות נכון כדי שהאפשרות תהיה שימושית.

ואז לבדוק את ההנחה החשובה ביותר.

נניח שיצרן רכיבים מבקש להציע ללקוחות זמינות של ציוד, לצד מכירת הרכיבים.

הוא מדמיין שירות תחזוקה המבוסס על הידע שלו על המוצר.

לפני הקמת מערך שירות, עליו לברר מה חסר.

האם הוא יכול לזהות תקלה בזמן?

האם יש לקוח שמייחס ערך לשירות ומוכן לשלם עבורו?

האם שותף יכול לבצע את התחזוקה בתנאים המתאימים?

ניסוי עם לקוח אחד עשוי לבדוק חלק מהשאלות האלה.

הוא עדיין אינו מוכיח שאפשר להרחיב את השירות לכל השוק.

אבל הוא מאפשר להחליט מה כדאי לבדוק בשלב הבא.

המבחן אינו כמה קטן הניסוי.

המבחן הוא אם הוא בודק דבר שיכול לשנות את ההחלטה.

לפני שמתחילים, צריך לנסח מה נרצה ללמוד.

מה יצדיק המשך, מה יחייב שינוי ומה יגרום לנו לעצור?

גם ניסוי שלא מצדיק המשך יכול לתרום.

בתנאי שלמדנו ממנו דבר שמשנה את הבחירות הבאות שלנו.

כרטיס אפשרות לעבודה ניהולית

לכל אפשרות שנבחרה לבדיקה אני מציע כרטיס קצר. נעדכן אותו כאשר נלמד דבר שמשנה את ההחלטה. הכרטיס מחבר את שאלות הספר למקרה אחד.

התוצאה המבוקשת ולמי היא חשובה. הקשר לייעוד ולעיקרון היסודי. דרך המימוש והתנאי העיקרי שעדיין דורש בדיקה. היכולת שכבר קיימת והיכולת שצריך לבנות. האנשים והשותפים הנדרשים למימוש.

הבדיקה הבאה, האחראי לה ומועד ההכרעה. המשאבים שנקצה לה והגבול שלא נחרוג ממנו. הראיה שתצדיק המשך, שינוי או גניזה. מה נפסיק לעשות כדי לפנות לה משאבים. בהמשך נוסיף את עלות ההון ואת מחיר החזקת היכולת.

אם נגנוז, נשמור את הסיבה ואת הידע שנוצר. נרשום איזה שינוי עשוי להצדיק בדיקה נוספת. נחזור לאותו כרטיס בפרקי ההשקעה והגניזה. כך אפשר לעקוב אחר שינוי החשיבה ואחר הפעולה שנבעה ממנו.

לאפשר לדמיון לפעול ולביקורת לבדוק

יצירת אפשרויות דורשת שני סוגים של עבודה.

בשלב הראשון מרחיבים את החיפוש.

בשלב הבא בוחנים את האפשרויות שנוצרו.

ביקורת מוקדמת מדי עלולה לחסום רעיון שעוד לא קיבל צורה.

אבל היעדר ביקורת עלול להפוך רעיון מלהיב להשקעה שאין לה בסיס.

לכן אני מציע להפריד בין העבודות בזמן.

תחילה לייצר גם אפשרויות רחוקות מהעסק הנוכחי.

לאחר מכן לבדוק מה נדרש כדי להפוך אותן לממשיות.

כאן נכנס הצוות הביקורתי.

מה חייב להצליח כדי שהאפשרות תעבוד?

איזו הנחה נשענת על ראיה חלשה?

מה עלול להפוך את התוצאה לחסרת ערך, גם אם הטכנולוגיה תצליח?

הביקורת צריכה לבדוק גם את ההחלטה שלא לפעול.

מה לא נלמד אם לא ננסה?

איזו יכולת עלולה להיעלם אם נדחה את ההשקעה?

אין צורך להשקיע בכל רעיון.

יש צורך לתת לאפשרויות מבטיחות הזדמנות הוגנת להיבדק.

אופטימיזציה גילוי ויצירת אפשרויות

בעידן הבינה המלאכותית, אני מציע להבחין בין שלושה סוגים של עבודה.

אופטימיזציה מחפשת את הפתרון הטוב ביותר בתוך מרחב מוגדר. המטרה והאפשרויות כבר הוגדרו. כעת מבקשים לשפר את הבחירה או את הביצוע.

גילוי חושף ידע, קשרים ועקרונות שלא היו ידועים קודם. הוא עשוי לשנות את מה שאנחנו מבינים על העולם.

יצירת אפשרויות מנסחת שאלות חדשות ומשנה הנחות יסוד. היא בונה מרחבי פעולה שלא היו זמינים לנו קודם.

אלה סוגי עבודה שיכולים להזין זה את זה.

זו הבחנה לצורכי עבודה ניהולית. סוגי העבודה יכולים לחפוף. גם בינה מלאכותית יכולה להשתתף ביצירת כיוונים חדשים. נבחן את תרומתה לפי התוצאה והראיות, ובהתאם למשימה וליכולת הזמינה בזמן הבדיקה.

תגלית יכולה לפתוח אפשרות.

אפשרות יכולה להעלות שאלת מחקר חדשה.

אופטימיזציה יכולה להפוך את הביצוע לכדאי יותר.

אבל תגלית אינה הופכת מעצמה להזדמנות אסטרטגית.

צריך לשאול מה אפשר לעשות באמצעותה.

איזה צורך היא יכולה לשרת, ואילו יכולות נדרשות למימוש?

אני מציע את הטענה הבאה:

המשאב הנדיר יהיה היכולת לזהות איזו תגלית ראויה לתשומת לב ומה אפשר לעשות באמצעותה.

זהו גם התפקיד שאני מבקש לתת לבינה המלאכותית בעבודת החשיבה.

לסייע לנו לבחון הנחות, להציע חיבורים ולהרחיב את השאלות שאנחנו שואלים.

ואחר כך לסייע בביקורת ובתכנון ניסויים.

הצעה משכנעת עדיין דורשת בדיקה מול המציאות.

החברה צריכה ללמוד מהלקוחות, מהניסויים ומהיכולת לבצע בפועל.

ייתכן שהיתרון התחרותי החשוב ביותר בעתיד לא יהיה בבעלות על התשובות, אלא ביכולת להגדיר מחדש את מרחב האפשרויות.

להפוך את החיפוש לעבודה ניהולית

יצירת אפשרויות אינה יכולה להסתיים בסדנה מוצלחת.

צריך להקצות לה זמן, אחריות ומשאבים.

לכל אפשרות שנבחרה לבדיקה צריך להיות אחראי.

צריך להגדיר מה בודקים ומתי חוזרים להחלטה.

וצריך להשאיר מקום לשינוי הכיוון בעקבות הלמידה.

בכל דיון ניהולי כדאי להבחין בין רעיון לבין אפשרות שנבדקה.

ובין אפשרות שנבדקה לבין יכולת שכבר זמינה לפעולה.

ההבחנה הזאת מונעת תחושה של מוכנות שאינה קיימת בפועל.

חברה אינה חייבת לדעת מראש מה יהיה העסק הבא שלה.

היא כן צריכה לעבוד על האפשרויות שיכולות להוביל אליו.

עליה לשמר גם את המשאבים שיאפשרו לה לפעול כאשר התנאים יבשילו.

אפשרות ללא אנשים, זמן או יכולת מימון עלולה להישאר על הנייר.

בפרק שיעסוק במדידה כלכלית נבחן כיצד לתת לעבודה הזאת ביטוי בהחלטות ובתמריצים.

כאן חשוב לקבוע את האחריות: ההנהלה צריכה לבנות גם את מרחב הפעולה העתידי של החברה.

המשימה הניהולית היא לבנות יכולת מתמשכת ליצור אפשרויות. לרעיון שנבדק נוסיף יכולת, שותף ומשאבים. כך יתרחב מה שהחברה מסוגלת לעשות גם כאשר העתיד מתפתח בדרך שלא ידענו לתאר.

שאלה לעבודה ולמחשבה

אפשר להתחיל כבר בישיבת ההנהלה הבאה.

לבחור הנחה אחת שמגבילה כיום את החברה.

לבדוק על מה היא נשענת.

ולנסח אפשרות אחת שתיפתח אם נוכל לשנות אותה.

לאחר מכן לבחור ניסוי שייתן לנו בסיס להחלטה נוספת.

כך מתחילה עבודה שיטתית על עתיד החברה.

בשאלה שמרחיבה את המבט ובפעולה שמאפשרת ללמוד.

איזו הנחה, אם נחדל לקבל אותה כמובן מאליו, תפתח לחברה שלנו אפשרות חדשה?

צעד ליישום

מלא כרטיס לאפשרות אחת שההנהלה שוקלת. מנה אחראי לבדיקה וקבע מועד להכרעה. חזור לכרטיס עם ראיות, ועדכן את ההחלטה.